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改革人才管理制度 激发医共体活力
钱永广  2017-12-14

天长市位于安徽省最东部,总人口63万人,全市共有2家县级公立医院(市人民医院、市中医院)、14个镇卫生院、2个社区卫生服务中心和5家民营医院。201210月,天长市被列为国家首批县级公立医院综合改革试点县,20163月,又被列为全国县级公立医院综合改革示范县,201612月,安徽省医共体推进会和全国县级公立医院综合改革示范工作现场会在天长市顺利召开。在推进医共体建设中,我们深深体会到,医务人员没有积极性,医改政策就无法落地生根,为此,在加强医共体建设中,我们重点围绕推进卫生人才管理制度改革方面进行了一些有益的探索与实践。

治理结构“双分开”

一是建立政府主导的管理体制。成立由市长任主任的公立医院管理委员会(简称医管会),将职能部门的办医权力收归医管会统一决策,如重要人事任免、重大项目建设、大额资金使用等。改变了过去多头办医、多头管医的弊端,形成办医主体明确、部门政策协同、决策科学高效的管理新体制。公立医院管理委员会下设办公室(简称医管办)在市卫生计生委,具体负责日常工作。

二是完善现代医院法人治理结构。落实公立医院独立法人地位,实行医管会领导下的院长负责制,对医院管理权,按照“能放全部放”的原则,将医院内部人事分配、机构设置、副职推荐、中层干部聘用、收入分配、年度预算执行等6项权力全部下放给两家县级公立医院。同时,为充分发挥县域医共体内公立医院的“龙头”作用,提高县域医共体的运行效率和管理质量,更好地实现“基层首诊、双向转诊、分级诊疗”的城乡医疗服务新格局,我们进一步强化了医共体牵头医院的自主权。市卫生计生委负责向医共体牵头单位提供其所辖基层医疗机构的人事信息,医共体内的人员调资、培训、进修、考核、晋升等,由基层医疗机构提出意见,报县域医共体理事会研究。改革后的基层医疗机构领导班子人选,由牵头医院自主聘任,报卫生计生委备案,既增强了县域医共体牵头医院的综合协调能力,又促进了牵头医院对基层医疗机构的帮扶,解决了医共体内的很多问题,从而真正带动了基层医疗卫生服务能力的提升。

人力资源配置“双类别”

建立编制周转池制度。市编办出台专门文件,对县级公立医院实行编制周转池管理,以总量控制、动态调整为原则,合理确定公立医院人员规模编制总量及相关联的床位数,核定两所公立医院人员编制1841个,其中专业技术人员编制按照不低于总编制的80%确定。在编制周转池制度中,对公立医院原在编人员,确定为自建池,对原来实行备案制管理的人员,实行周转池管理。周转池人员在职称评定、工资福利、养老保险、进修培训、考核奖励等方面,与自建池内的审批制人员享有同等待遇。当自建池出现缺额,周转池内人员符合条件时,有序过渡到自建池管理。在加强编制周转池制度建设中,为解决县级医共体公立医院所辖的基层医疗机构人才不足问题,我们依托县域医共体,统筹医共体内基层卫生院空余事业编制,专门建立乡镇卫生院编制周转池。具体做法是,由市编制部门按照不超过医共体内乡镇卫生院空余事业编制总数50%的比例确定。乡镇周转池事业编制规模实行动态调整,原则上每3年调整一次。对乡镇卫生院周转池编制实行单列管理,专门用于招聘不足的医生和医技人员。在具体招聘中,每年由医共体牵头医院提出招聘计划。牵头医院按照不低于乡镇卫生院周转池事业编制实际使用数80%的比例,统筹安排专业技术人员去乡镇卫生院工作。同时规定,使用乡镇卫生院周转池事业编制的人员,除住院医师规范化培训外,在牵头公立医院连续工作时间不得超过1年。对使用乡镇卫生院周转池事业编制的人员,达到医共体牵头医院周转池事业编制使用标准的,可择优纳入牵头医院编制周转池管理,从而实现了乡镇卫生院与公立医院人才柔性流动。

岗位管理“双自主”

在公立医院,坚持按需设岗、竞聘上岗、按岗聘用、以岗定薪、合同管理,建立能上能下、能进能出的灵活用人机制。

自主招聘设定岗位,把好“入口关”。公立医院在核定的编制总量内可自行招聘人员,按照有关规定制定岗位设置方案,自主确定岗位,自主聘用。

自主竞聘优胜劣汰,用好“出口关”。公立医院人员实行人员编制周转池管理,定岗不定人,推进由市公立医院以健全聘用制度和岗位管理内容为重点,在其内部履行一定的人事管理自主权限,主要包括岗位管理、考核管理、工资分配管理和奖励、处分等权限。通过制度建设,解决人员能上不能下、能进不能退、专业技术职务终身制等现象。

能力建设“双派送”

创新管理方式,抓住提升基层医疗卫生机构服务能力这一重点,实行市镇两级医疗卫生机构人员交流“双派送”。

首先人事资源下沉。创新人力资源管理,在公立医院自主招聘的人员中,设置3%左右的流动送医岗位,用于公立医院援派到基层卫生院进行锻炼、帮扶。对新聘用人员,在试用期满后,一般要到所辖医共体内基层医疗机构锻炼两年,并将基层服务经历作为职称评定的重要条件和依据。

第二是能力提升。在医共体建设中,为提升基层卫生人才能力素质,在基层卫生机构专项编制人员中,专门设置5%左右的流动送培岗位,用于派送到市公立医院以上的医疗机构进行培训、进修和挂职锻炼。

第三是统筹共享。探索设立了天长市公立医院名医(专家)驻镇卫生院工作站,由公立医院组织专家到基层进行定期巡诊,实行嵌入式服务,此举进一步缓解了基层医疗卫生人才队伍能力不足的问题。

薪酬评价“双系统”

建立院长岗位目标绩效薪酬评价系统。对医共体牵头医院,实行院长年薪制和院长任期目标责任制。院长年薪由市财政承担、总会计师核定、医管会考核发放,不超过全院职工平均工资的3倍,每三年调整一次。制定《天长市公立医院院长年薪制考核方案》,医管办会同相关部门每年年底对院长目标责任制履行情况进行考核。院长年薪由基本年薪(即档案工资)和绩效年薪(30万)构成,根据考核结果分为三个级别,考核不合格(70分以下)仅发放基本年薪;考核合格(7089)在70分基础上,每提高1分,给予5%绩效年薪;考核优秀(90分及以上)获全额绩效年薪。近两个年度考核后,两家医院院长年薪分别达税后35万元与37万元左右。

建立医务人员绩效评价系统。在医共体内,对牵头的两所公立医院制定并不断完善医院内部医务人员绩效考核方案,把医务人员的绩效考核方案与医改成效指标紧密结合在一起,形成人人参与医改、个个都有责任的局面。市人民医院完善了DRGS的疾病分类种类,确定了513种疾病的工作量,同时将药占比、次均费用、平均住院日等医改指标及外转指数、安全指数、满意度指数作为重点内容进行考核。市中医院建立了以医改成效为导向、以技术价值为要素的考核记分法绩效分配方案,重点向临床一线、业务骨干、关键岗位和有突出贡献的人员倾斜。同时完善医共体内基层医疗卫生服务机构人员的岗位绩效考核分配办法,主要考核岗位人员服务数量和质量、合理用药、公共卫生服务任务完成情况、服务态度、加班值班、突发事件应对、群众满意度等,考核结果与个人收入挂钩。基层医疗机构收支结余,可用于人员奖励,从而调动了基层医务人员的积极性,为建立多劳多得、优绩优酬、激发活力的基层医务人员收入分配机制奠定了基础。

天长市在加强医共体建设中,初步形成了上联三甲、内活资源、下带乡村的城乡医疗新格局,有力助推了公立医院综合改革。一方面,医务人员学历和职称结构不断优化,服务水平不断提升。2016年,两家公立医院本科学历以上人员570人,占比38%,较改革前增长3%,中级职称以上537人,占比36%,较改革前增长2%。另一方面,医务人员收入不断增加,积极性明显提升。2016年,两家公立医院人员支出占业务支出比重上升到36%,高于医改前5.7个百分点。医护人员平均年收入:市人民医院达12.6万元,中医院达10.7万元,与2012年相比翻了一番以上。第三方调查显示,医务人员满意度一直保持在95%以上。

 

作者单位:安徽省天长市卫生计生委

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