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绩效变革如何助力公立医院公益性?
胡献之 张宇杰 文朝阳 彭望清*  2017-08-15

绩效是人力资源管理的主要职能之一,在以公益性为导向的公立医院中,绩效变革与人力资源关联性如何,怎样实施绩效变革来提升人力资源配置与利用效率,突出公立医院的公益性,是一个值得深入思考与研究的问题。

绩效,指员工可以考评的工作行为、表现及结果。绩效是人力资源管理的核心职能,具有客观性、导向性、应用性等特点,可以说是人力资源管理的指挥棒。中山大学肿瘤防治中心(简称中心)具有50余年历史,是全国规模较大、学术力量雄厚的集医疗、教学、科研、预防于一体的肿瘤学基地之一。中心从2010年开始启动绩效变革以来,经过多年的不断发展和完善,已形成涵盖临床、护理、医技、行政后勤各系列全面的绩效新体系,极大地推动了中心各项事业的进步。

绩效变革与人力资源的主要关联

绩效变革的基础

绩效变革建立在定编、定岗、定责的人力资源基础性工作之上,只有把人员进行分类,才可以进行细分。精细的定编定岗与定责工作,把整体工作的动态进行了定格、组合和重新编排,形成了一个个工作单元,而工作单元的有序运动则构成了整体的工作场景。

中心在前期定岗定编工作中,设定了不同科室床位与临床医师、护士数量的对应关系,实行了主诊教授负责制;对于医技人员,在合理计算工作量的基础上,利用人机动态匹配等方法进行定编;对于管理人员主要按工作量的增长情况定编,将管理人员划分成9个级别,把工勤事务人员分成5个级别;而对于专职的科研人员,采用课题负责人制度,按课题组配备实验室、设备、技术员等资源。

准确完备的定编、定岗、定责工作,刻画了工作所需的人员、条件、工作内容、责任与义务,是实行绩效变革的坚实基础。

绩效变革有利于人员科学合理配置

绩效变革是以组织目标为导向,通过绩效目标设定、绩效实施、绩效考核、绩效反馈的不断循环,从而提高工作成效直至达成目标。绩效变革建立在定岗定编的基础之上,而绩效目标的实现,离不开各个岗位的工作贡献,科学地配置人力资源显得尤为重要。如果经过多个绩效循环,组织的目标仍不能得到实现,就需要考虑当前的人员结构是否未能支撑绩效目标,现有人员的胜任力是否达到绩效的要求。

在为各个部门设定绩效目标时,同时也必须考虑各个部门的人力资源情况,现有的人力资源是否可以支撑目标的实现。如果不能支持,人力资源的配置方案和方法将会做怎样的调整,特别在医院整体协作的大背景之下,更需要灵活、高效的人力资源调整方案。从这一意义上说,科学合理的绩效目标实现离不开人力资源的科学精准调配。

绩效变革是人力资源管理的重要激励与驱动性因素

绩效变革通过设定工作目标,综合运用激励手法,来促进员工完成目标,从而促进员工的自我提升。绩效结果与薪酬挂钩,激励了员工的核心工作行为,提升了核心工作量。

通过绩效变革,构建了对于员工普遍性的激励机制。定岗定薪,树立员工自身的定位,按绩取酬,鼓励员工做出优秀的业绩得到良好的回报,同时医院也给予优秀的员工不同的资源,依能给力,促进了优秀员工走向卓越,不断突破。例如,鼻咽癌是广东地区高发的肿瘤,其主要治疗方式是以放射治疗为主的综合治疗,但有少数复发的鼻咽癌患者长期放疗容易出现鼻咽部坏死,严重影响其生存周期与质量。针对此类患者,鼻咽科的教授创造性地应用鼻内镜微创技术处理鼻咽部坏死。针对这类显著改善患者生存的医疗技术,中心破例调整了该教授的绩效分配方案,鼓励其多开展此类手术,目前鼻内镜微创技术已成为中心的常规技术,给复发鼻咽癌患者带来新的希望。

通过针对不同系列的员工设定不同的绩效目标,不同的员工都会有自己的发展方向,实现了执业不同,立各自功德的奋进场面。而员工的绩效目标,是医院更好地服务病患共同目标的分解目标,所有的员工参与其中,彼此协作,成就共同的精彩,彰显了员工的爱心与报负。员工通过自身的努力,人力资源的效能得到提升,医院的事业得到了长远的发展,患者能得到好的照顾,也成就了员工自己的事业和梦想。

绩效变革的结果是人员调整、培训、晋升的重要依据

通过比对绩效目标与结果,可以清晰地看到团队与个人绩效的完成情况,从而了解团队与个人的优缺点,通过人员调整、内部流动、培训提升来达成更加高效的人力资源配置形态,从而优化人力资源配置。

绩效评价也是指导员工培训与能力开发的推动剂。医院的核心员工是知识型员工,他们具有较高的专业能力,良好的教育背景和较专一的行业经验,其主动学习意识强烈。绩效变革,通过科学地设定目标,合理地评估结果,可以迅速找出组织要求与员工能力之间的差距,用于指导人力资源管理部门制定培训与能力开发计划,组织培训资源,有的放矢、针对性地提升员工的能力,补足短板。另一方面,针对更高一级的目标,人力资源管理部门还可以制定更高级的培训方案,为更卓越的绩效服务。在培训方面,除针对性地提供专业技能、沟通能力与管理方法的培训外,弘扬高尚的医德医风教育也贯穿培训始终,中心多次邀请资深教授参与培训课程,以其亲身经历诠释好医生的真正内涵,让受训的员工深受启发,取得了显著的效果。

绩效变革有助于提升核心竞争力

成功的绩效变革,一定是员工认可与满意的,可以激发员工潜能。推行科学合理的绩效方案,员工的积极性、主动性和创造性得到了充分的发挥,员工的价值和潜力得到最大程度发掘。

马斯洛的需要层次理论认为,人有五个层次的需要,而自我实现的需要得到满足,将激发出员工最大的潜力。通过一系列绩效变革的措施,把医院的发展与员工的行为紧密地结合在一起,激发员工的主观能动性与创造力,绩效变革也得到了员工的极大认可与肯定。据统计,20112015年期间,中心各系列人员离职率不超过2.4%,最低为0.77%,离职率稳定下降,离职原因以个人原因为主。中心2016年员工工作满意度调查结果也显示,员工对薪酬的满意度达到86.7%,对职业发展的满意度达到84.5%,整体工作满意度则达到96.6%,真正实现了中心的发展与员工满意的双赢。

以绩效变革为核心的绩效文化已成为医院文化品牌的重要组成部分,通过绩效变革,形成了支持对于不同类型人才提升的人才激励机制,形成了强有力的文化品牌和软实力。对于个人能力突出,发展潜力巨大“走得快”的单干户,积极创造条件,推荐其中优秀者参加各种人才项目评选,争取资源,为人才成长加油、增值;对于学科带头人,则加大力度支持完成大手术、组建大团队、争取大项目、产出大成果;对于潜心科研钻研学问的研究者,鼓励其耐住寂寞、潜下心来,为解决疾患痛苦探索解决问题的方法。

医院的核心竞争力体现在人才的整体实力,成功的绩效变革,不仅保留住现有的人才队伍,保持人员的稳定性,还吸引优质人才加盟,不断提升整体实力,提升核心竞争力。

绩效变革增强医院公益性

绩效变革紧扣中心未来规划

公立医院,指政府为了实现其特定的政策性目标而出资主办的非营利性医疗服务机构,公益性是公立医院的基本属性。目前,恶性肿瘤的发病率逐年升高,已成为人群健康的最大威胁。作为全国知名的肿瘤专科医院,提高肿瘤治疗的可及性,解决肿瘤患者的看病难问题,提升肿瘤的综合防治水平,延长肿瘤患者的生存期并改善生存质量是中心一直以来孜孜以求的目标,也是公益性的最大体现。

不谋万世者不足谋一时,不谋全局者不足谋一域。中心制定了十年发展规划,不仅为中心未来的发展指明了方向,而且对每年医教研发展的目标做出了明确要求。年度发展目标就是医院绩效管理的核心目标。为此,中心通过综合目标管理制度科学地分解了中心的发展目标,通过与每个部门签订综合目标管理协议,逐层分解和落实目标,把中心的年度发展目标转化为各部门的综合发展目标。各部门再通过主诊教授负责制、课题负责人制等制度将科室的目标细化为绩效指标落实到各个工作小组与个人。绩效目标通过层层分解,实现了个人绩效、部门目标与医院的发展目标有机的结合起来,使得分散个体力量走向统一,个人绩效与组织绩效达成了高度的一致。个人发展与医院目标紧密相连,形成了医院运营人人有责的良好局面,促进了管理出效益。

革新理念,建立综合性的绩效评价体系

绩效评价的难点在于如何建立工作行为与结果之间的对应关系。在医院的绩效方案中,常见的问题是将绩效与检查收入、药品收入等业务收入挂钩,或是搞一刀切,吃大锅饭,多做少做一个样。

中心在进行绩效变革之初,即设定三大战略目标,分别是医教研管齐头并进、寻求不同系列之间绩效的平衡、强化成本的管控能力。实现这三大目标的关键在于如何从绩效的角度评价员工的行为。以临床医生为例,作为教学医院与研究型医院,临床医生承担了医疗、教学、科研、管理等多项工作,有时某一项工作又产生了医疗、教学、科研等多种效果。为此,在绩效设计之初,划分了医疗绩效、科研绩效、教学绩效与管理绩效四个维度,并赋予不同的权重,这样既做到了能立体地反映其工作内容,又能鼓励临床医生可以统筹兼顾,全面发展。另外医院存在着医疗、科研、护理、医技、管理等各个系列的员工,如何做好各系列间的平衡也是绩效变革需要正视的问题。以科研绩效为例,SCI论文奖励是科研绩效的大头,如果临床医师与专职科研人员执行同一个标准则显得不公平,因为专职科研人员拥有更多的科研时间。为此科研人员需要在完成一定量的论文之后,超出的部分才可以申请论文奖励,而临床医师的所有SCI论文都可以申请奖励。可以说,绩效变革的过程就是寻找平衡,达成共识的过程。

新的绩效变革方案,最终圆满地达成了预定的三大目标,依靠完备的信息化系统,建立了以医疗工作量和质量考核为导向的工作绩效、以成本控制为导向的经营绩效,质量并举,综合考虑医德医风、科研、教学、管理等各项因素的绩效评价体系,个人绩效完全与开单提成、业务收入脱钩,鼓励业务科室多劳多得、优劳多得;鼓励行政科室打破传统理念,树立管理即服务的理念,不断优化服务流程,提高服务效率,创新服务模式,提供优质的管理服务。

细化考核标准,实现绩效评价的可操作性

绩效变革,离不开科学的绩效指标,而绩效指标的设定要则需要符合SMART原则。在绩效变革中,尝试将绩效考核指标与岗位特点进行了紧密结合。针对不同的绩效目标,对医疗、医技、科研、护理、行政后勤等岗位设立了不同的、可考评的绩效指标,界定每种类型岗位的核心工作内容,鼓励质与量的提升。

在临床医师绩效评价方面,引入了美国哈佛大学研究提出的RBRVS评价体系,综合评估医疗项目的难度、占用时间、风险等,并通过对每一个医疗项目的量化,组成了医生的工作量总和,采用信息系统进行数据的匹对与核算,确保计算准确性,除临床工作外,综合临床医师的科研、教学、管理等工作,即是临床医师的总体工作绩效。对于医技科室,采用的是绩效单价制与用人费率制的考核方式。对于科研人员,则综合考评科技成果奖、职务发明专利、论文、学术专著和教材以及获得的基金数量,科研绩效为科研项目量与项目单价之积。对于行政管理人员的绩效考核,则实行KPI考核方式,确定每个科室的关键绩效指标。通过这样的方式,将各个系列的考核指标进行了细化与标准化,便于操作。

绩效变革的深入,促进了医教研管水平的持续提升

在中心实施绩效变革后,有效激发了员工工作热情,提高了员工的工作效率。在医疗业务上,中心的门诊人次数、住院工作量、手术人次数、床位利用率等指标有了显著提升,年门诊人次数增长率为9.6%,年住院人次数增长率为15.7%,较大程度缓解了肿瘤患者看病难、住院难的问题,改善了肿瘤医疗服务的可及性。在科研业绩上,承担的国家级项目数逐年递增,科研经费也水涨船高;在论文发表数量不断增长的同时,论文的质量也持续改善,共计32项研究成果被国际指南所收录。在管理层面,中心两度获得中国医疗机构最佳雇主,学科影响力与综合实力位居全国肿瘤专科医院前列,为改善肿瘤患者的生存期与生存质量贡献了力量。

 

作者单位:中山大学肿瘤防治中心

*通讯作者,pengwq@sysucc.org.cn

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