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如何让专科医院的发展更健康科学?
何金哲 张 秀* 孙 冰  2017-08-15

随着新医改的不断深入,各项政策不断推陈出新,医院管理必将迎来最为深刻的变革。发展和改革并行,新医改公立医院改革目标(外生需求),医院发展内在目标(内生需求)并重,要联动和结合,这是对公立医院绩效考核的特殊需求。在这样的背景下,公立医院面临发展、改革和管理的三重任务,既要适应和应对来自政府方面的外部绩效考核,又要建立和完善适合医院发展的内部绩效管理体系,这不单纯是医院运营层面的策略安排,而是医院战略层面的设计和实践。

北京市二龙路医院作为一家专科三级公立医院,经过多年在绩效管理体系的改革实践,总结出了顺应医改、战略导向、驱动发展的理念和经验,为医院未来的健康发展打下了扎实的基础。

绩效管理现状和问题

不少公立医院在实施绩效管理实践中,基于医院战略利用各类绩效管理和质量管理工具,做了许多有益的尝试和探索。有以下两种常见做法:一是基于KPI的公立医院绩效管理——医院绩效考核的指标设计过程,主要是寻找和选定要考核的关键绩效指标,然后再进行量化。寻找和选定关键绩效指标(KPI)是通过研究医院内部工作流程的输入、输出情况,从中找出关键参数,把完成80%工作的20%的关键行为进行量化设计,变成可操作性的目标。二是基于平衡计分卡的公立医院绩效管理——利用平衡计分卡四个主要维度对医院的战略目标和战略任务进行纵向的分解和传递。

公立医院绩效管理理论的具体实践,已经取得了一定的实践成果和宝贵的经验。但在我国医改中公立医院公益性宗旨和提供产品和服务的外部性强等组织特性的理解上,还存在偏重经济效益和注重有形资产的误区。在具体绩效体系设计和实践应用上,存在机械化、标签化、形式化等问题。

“驱动型”绩效管理体系理论的提出

基于以上,针对公立医院组织特性、发展战略目标和面临的内部和外部环境以及组织发展目标,公立医院绩效管理需要理论创新和实践完善。经过多年的摸索和实践,本文主要围绕“驱动型”绩效管理体系理论创新与实践要点,通过剖析体系构建、绩效指标、内部流程、运作机制以及执行落实过程中遇到的问题,为医院管理者提供建议和参考。

“驱动型绩效管理”是以我国医疗改革为背景的医院管理改革课题。绩效管理是分层协同治理模型中的一个重要方面,是医疗机构层面和科室层面管理的重点,是公立医院改革的一项重要内容。公立医院的宗旨是公益性,绩效衡量的不仅仅是经济效益,还要兼顾公共利益和社会效益,不以经济指标为主要衡量依据;公立医院的产品和服务的外部性强,很多产出是无形的,无法用经济指标计算,或者短期内无法看到成效。

“驱动型”公立医院绩效管理主要内涵和特点是针对变革型组织发展阶段的内外部需求的驱动,相对于“随动”而言。“随动型”绩效管理模式,是指为“发展”战略服务的,应用于一个既定的外部环境和稳定的治理机构之下,如企业。“驱动型”绩效管理模式,是为“发展”和“改革”目标服务的,应用于处在变动环境下,需要变革的治理结构的组织,如公立医院(见表)。

“驱动型”公立医院绩效管理体系的基本构成与实践

基本目标

首先,建立以医院战略为核心的绩效管理体系,明晰、承接和分解医院任务到部门和科室,并评价和反馈,推动医院部门科室的工作协同和提高执行力。其次,建立以平衡积分卡为主要管理工具的绩效管理体系,不断调整和完善,确保医院战略目标得到有效支撑和执行,提高医院的核心竞争力。第三,在医院核心价值观的基础上,结合政府、患者及利益相关者的要求(需求),确定医院阶段性目标和价值驱动因素,合理统筹和安排各类资源,为医院的管理决策和日常运营提供信息和支持。最后,通过绩效管理体系,找出医院整体绩效和部门、科室之间绩效的差距,注重沟通和反馈环节,制订绩效改善计划,促进部门科室的成长发展和医院绩效管理的开发。

流程

成立绩效管理工作小组。组长:院长;副组长:主管院长。成员:职能科室负责人、业务科室负责人代表、部分委员会负责人和员工代表。设立绩效管理办公室:绩效办公室主任1名。职责:起草、描述医院的战略地图,并适时修改;起草、修订和解释医院的绩效管理制度;起草、修订医院的绩效管理工作方案;组织、监督和控制医院绩效管理方案的实施和绩效评价。

绩效管理程序:绩效总结。每年9月,绩效办公室梳理、总结年度周期的绩效管理工作。每年10月,各个职能部门和业务部门进行年度工作总结,制订第二年工作计划、目标和预算,上报医院相应部门审核。绩效计划。每年11月,绩效办公室根据医院第二年整体工作任务和各部门审核过的计划、目标和预算,与责任部门反复沟通,初步制定列入绩效评价部门科室绩效评价指标,进行数据测算和模拟。每年12月,绩效办公室根据上述结果,制定第二年绩效计划和列入第二年绩效评价部门科室的绩效评价指标,报绩效管理工作小组审核,必要时报院长办公会决议。绩效监控。每年1月,开始新一年的绩效周期,签订各类管理文书(绩效协议、预算指标、目标责任等)。

依据管理权限和职责,相应的管理者对相应部门和科室进行绩效监控,及时发现、分析问题和不足,指导、督促、帮助相应的部门、科室改进工作,达成绩效目标。相关数据采集责任部门要在绩效评价周期末期通过数据统计,收集相关评价指标的绩效数据和信息。

绩效信息实行月报制,各部门科室负责人负责进行相应职责范围内的绩效数据和信息采集工作,并对原始数据进行分析、整理,按照规定时间报送绩效办公室和相应的职能部门。

绩效评价:月度、季度、年度等绩效评价应在对应绩效评价周期结束后5个工作日内完成。绩效评价方案导入一般通过三个阶段进行。第一阶段,模拟测算。该阶段进行双轨评价:沿用现有评价方案,并进行结果应用。对新方案进行数据测算、推演,与被评价主体沟通,确定新方案,并进行评价,对结果进行分析、对照等,不予实际应用。第二阶段,试行完善。该阶段进行双轨评价:对新方案进行试点或试行,并进行结果应用。对非试点科室以原有方案继续评价并进行结果应用。对试点科室继续进行原有方案评价,结果用于分析、对照。此阶段一般为三个月。第三阶段,全面推行。该阶段进行新方案的全面推开和推行,绩效评价结果进行应用。

绩效反馈:绩效评价结束后,主管部门要与被评价部门进行以绩效面谈为主要方式的有效沟通。首先,进行结果反馈,并由被评价部门签字确认;同时,进行绩效辅导和分析,制定绩效改进计划;最后,绩效评价结果和绩效改进计划送绩效办公室和相应的主管部门审查、归档。被评价科室如对评价结果存有异议,应首先在直接主管部门进行反馈时沟通解决。解决不了的,应在得知绩效结果后3个工作日内向绩效办公室或直接主管部门的上一级主管部门书面进行申诉。上述部门在接到科室申诉后,应会同相关管理科室进行分析研究,及时予以答复。

“驱动型”公立医院绩效管理体系构成

实施“驱动型”绩效管理总体架构和战略地图(见图)。上下分为两个部分:上部分从医院的使命、核心价值观、愿景到战略形成战略部分。下部分从学习成长、基础运营的驱动维度到内部流程、利益相关者的结果维度。纵向向下战略分解和传导,向上承接和支撑。横向进行有效联接和整合。

常见问题讨论

公立医院内部绩效管理的常见问题

医院实施的绩效考核与医院的发展战略目标相脱节;考核导向不正确,未能解决与经济指标脱钩的要求,突出公益性使命定位;没有建立医院、科室、岗位的三级绩效评价体系;缺乏比较科学的绩效指标体系,如难度系数、资源消耗、学科发展优先级等;绩效反馈机制欠缺,缺少有效的沟通和辅导,缺乏参与;将绩效考核或者绩效工资等同于绩效管理;绩效管理组织不健全,责任不明确,权威性不够;医院绩效管理未能体现激励和约束相结合以及靶向引导作用。

公立医院内部绩效管理需解决的难点和重点

难点:调整和确立价值取向,充分衡量公益性服务的价值。突出绩效管理的“驱动”功能,绩效管理与薪酬改革、医院改革相联系。科学确定衡量的维度和指标体系,将医院发展改革总体目标和具体指标紧密连接,服务质量、人才培训、科研管理创新和医院特色等要素应在绩效管理体系中相应体现。要考虑不同科室的职能不同,如何兼顾全院统一考评框架又体现每个科室的功能定位和特点;如何科学测量不同科室不同岗位工作的强度难度和贡献程度。

重点:尊重历史,正视现实,勇于创新。抓住改革窗口期,“增量”改革。战略发展和运营发展并重。成立战略办公室,拥有强有力的决策保障系统。

总之,医院在实施或改进绩效管理制度时,需要有效承接战略,明晰改革路径,促进管理水平。绩效管理同实施医院发展战略、改革措施结合起来;绩效管理同提高管理水平结合起来。主动顺应政策,不等不靠政策,保障持续稳定。外部政策依赖性低,具有较强的政策适应力,可以保障医院绩效管理的可持续性。强化政策内化,体现社会效益,注重发展成长。考虑体现职工对于社会效益、学习成长等方面的贡献,注重医院的中长期发展;主动适应国家医改政策内化为医院绩效管理之中。评估准入,试点先行,把握节奏,逐步推开。通过柔性手段达到公立医院社会效益和经济效益并重;让部门主动申请并通过评估确定进入绩效管理,变“你要科室改革”为“科室要求改革”,减轻阻力,释放科室的活力。杜绝僵化,量身定做,工具灵活,动态调整。放弃套用表格、套用指标,度量部门战略任务特性量身定制,系统性强可实施;绩效工具灵活运用,工作常态化,便于指标逐步推进,职工有干劲。

 

作者单位:北京市二龙路医院

*通讯作者,hejinzhe@163.com

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