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增强医院院长培训实效的探讨
  2011-08-06

/张 健   李 敏   尚蕾

(摘自《中国卫生人才》)

 

作为我国医疗服务体系的重要组成部分,医院的管理水平和效率直接关系到医疗服务质量和水平,关系到广大人民群众的身体健康。院长是医院的“掌舵人”,其管理能力对于医院发展至关重要。而目前我国大部分医院院长都是医学专业出身,没有接受过规范的管理学培训,医院管理多是凭借经验进行。因此,加强医院院长现代管理学知识培训,建设一支职业化的医院管理队伍越来越成为业界的共识。

 

 

2009317日发布的《中共中央 国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》中明确指出:“规范医院管理者的任职条件,逐渐形成一支职业化、专业化的医疗机构管理队伍。”同年1231日,卫生部等6部门联合印发的医改配套文件《关于加强卫生人才队伍建设的意见》也提出:“积极推动卫生管理岗位培训工作,逐步建立医疗卫生机构管理人员持证上岗制度。医疗卫生机构管理人员每5年参加一次3个月以上的管理岗位知识培训。卫生管理岗位培训证书应当作为医疗卫生机构管理人员竞聘上岗的重要依据。规范医院管理者的任职条件,逐步形成一支职业化、专业化的医疗机构管理队伍。高等学校要逐步完善卫生管理相关学科建设,实施卫生管理培训及学历教育。规范医疗卫生机构管理人员培养、选拔、聘用、考核,努力建设一支岗位职责明晰、考核规范、责权一致的职业化医疗卫生机构管理人员队伍。”因此,医院院长的职业化培训越发引起人们的重视,各种培训机构也在不断摸索与探讨。

目前,对医院院长的职业化培训主要以各种短期培训项目为主,可分为以下几类:

1.政府支持或政策性培训

以满足政府需求为主要目标,按照政府政策要求开展的培训项目。此类项目在一定程度上具有强制性,且一般有政府配套资金支持。培训内容以对国家近期政策、法律法规的解读为主,兼有管理能力提升等相关主题,但管理学知识一般较少涉及。

2.充电式培训

以满足学员自身发展和适应市场变化的需要而开展的培训,主要分为两类。第一类是以品牌吸引学员的培训项目,这类项目的举办机构大多为高等教育机构,开设的课程具有“双高”的特点,即高费用、高门槛。这类课程的消费者多为医疗集团老总、大中型医院院长,培训内容多为企业管理类。这种培训的优点十分明显,既设置了一定的入学门槛,使参加培训者在层次上旗鼓相当,又因开设此类培训的都是名牌高校,师资力量雄厚,迎合了管理人士拓展人脉的需求。有些高校还将培训与学历教育结合起来,满足了一部分院长学历提升的需求,增加了项目的吸引力。第二类是社会机构(如各类行业协会、学会等)借助自身在行业内的影响力开展的短期充电项目。这类项目培训时间一般比较短,费用相对较低廉,内容与政策性培训类似。

3.以医院管理咨询等业务为切入点开展的培训

这类培训业务通常作为其他业务的补充而存在。如以咨询业务为切入点开展的培训,多是一些咨询公司根据业务对象在工作中遇到的问题,开展的有针对性的培训活动,即培训的开展是为了促进咨询业务的顺利进行。这类培训的针对性和实用性比较强,但价格高昂,医院一般受到财力限制难以接受。

 

 

不管是政府部门组织的培训,还是院长出于自身充电需求参加的各类市场培训,普遍存在针对性和实用性较差的问题。市场上各类满足充电需求的培训还存在同质化严重的问题。因为各培训机构使用的培训师资多为外聘,也就是说,培训师资可以受聘于任何一家培训机构,导致各培训机构提供的培训服务同质化现象严重,缺乏特色。甚至有些师资的授课内容千篇一律,几年都没有变化。而且此类机构提供的培训内容多为企业管理,而医院管理由于其运营等各方面相对于企业管理更加复杂,以企业管理为主的培训内容难以应用到医院管理中解决实际问题,针对性较差。

目前国内的医院,尤其是公立大中型医院,由于受政府和社会的关注度比较高,经济状况相对较好,院长接受政府和各类市场培训的机会也相对较多。但令院长们普遍头疼的问题是,如何将学到的知识和理念运用到医院管理实践中。也就是说,医院院长对培训的针对性和实用性的要求越来越高。

 

 

对于培训机构来讲,培训效果的好坏很大程度上取决于课程的设计、培训师资的选择、培训服务的提供。同样,提高对医院院长培训的针对性和实用性,也要从这三方面入手。

在培训课程的设计上,由于院长相对较多的接受过医院管理知识方面的培训,所以,针对这部分人群的培训,不能只停留在管理知识的灌输上,更多的应该定位在同类医院的管理经验交流方面,可以将院长比较关注的热点、难点问题作为切入点。如笔者所在单位在开展针对国内三甲医院院长的培训时,针对目前国内医院发展战略不明确、可操作性差、难以量化、战略口号化等问题,专门组织院长对医院战略管理专题进行探讨,邀请国内发展战略明确、执行有力的医院院长作为师资进行深入交流。授课时,既介绍医院战略制定的过程、遇到的问题、解决的方法,又介绍如何围绕医院战略进行组织构架的调整、业务流程的再造,如何将医院战略贯彻到各职能部门、业务科室。这样以现身说法的形式为受训人员提供了实实在在的案例教学,收到了良好的效果。配合这种案例教学的开展,培训地点可以选择在有管理特色的医院进行,让受训院长在听完师资的经验介绍后,可以实地参观医院,对讲授的内容有更深入的感性认识,而且在参观考察过程中有专人负责介绍,随时解答院长们的疑惑,进一步加深院长对培训内容的理解。

在培训师资的选择方面,最好选择语言表达能力比较好、逻辑思维比较清晰、具有实际管理经验的医院院长作为培训师资。因为他们实战经验丰富,比较了解医院的实际情况,能够真正理解院长的所思所想,授课的针对性比较强。但应防止把授课内容做成工作汇报。这就需要培训机构与授课师资进行充分沟通,将授课重点放在分享医院管理工作的思路和实施过程上,着重介绍医院发展中面对的困难及解决的方法和思路等,医院的现状则作为医院管理的成果。这样让参训人员感同身受,效果会更明显。

培训服务提供贯穿于培训过程的始终,既包括前期的培训需求分析,培训过程中的技术支持、会务安排,也包括培训结束后的反馈评估。尤其是需求分析和培训评估,对培训课程的设计至关重要。笔者所在单位在开展医院院长培训时,通过专家会、访谈、调查问卷等多种方式了解院长关注的热点和难点,确定培训主题。主题确定后提前告之学员,要求学员带着问题来学习,思考与培训主题相关的问题,并及时反馈给培训组织方。组织方在将问题分析整理后,会对授课内容和重点进行调整,培训过程中也会安排具有相似问题的院长进行交流。培训结束后,会定期对院长进行跟踪反馈,了解院长培训后的意见和建议,及时改进培训的课程设计,进一步提高培训的针对性和实用性。只有这样才能切实提高院长的管理水平,培训机构也才能在激烈的市场竞争中占得一席之地。

 

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