文/复旦大学医院管理研究所

案例背景

护士紧缺现象在国内已存在多时。复旦大学附属眼耳鼻喉科医院距“卫生部临床一线护士与床位之比0.4:1”的要求相差较大；临床护士中，部分资历较深者也不安心一线工作，不愿上夜班，千方百计“去二线”、“做行政”。由此，造成护理资源的严重流失与浪费，医院发展受到很大影响。

采取措施

1.社会公开招聘

2005年2月，护理人力资源改革经酝酿和讨论后正式启动。针对医院护士紧缺的情况，复旦大学附属眼耳鼻喉科医院首次向社会公开招聘导医和行政文员，以减少护理人员从事非专业岗位的比例，让具备丰富经验的护士回归临床一线工作。

医院从60名具本科、大专、中专、高中学历的网上报名者中进行遴选和培训，10名应聘者分别被安排在门诊和病房办公室工作。经培训后的导医、文员上岗后，很快熟悉了电脑输入医嘱、医疗费用记录、手术安排通知等业务，并能“独当一面”。同时使近20位骨干护士回临床一线，解决了燃眉之急。

2.设立护士等级

2005年2月底，护理部实行护理技术分级管理改革。为使改革方案更趋合理和科学，护理部组织不同年资的护士进行了5次座谈，充分讨论并不断完善方案细则。

在汇集各方意见后，结合医院护理队伍现状，护理部制定了相应的准入标准。医院对护理人员从技术上实行分级管理，临床护士被定为特级、一级、二级、三级4个等级（其中“三级护士”包括还未取得注册护士资格的新护士），并对这4个级别定出岗位要求和评定标准，采用自愿报名竞聘、评审团无记名投票的评定方法确定护士等级（见表1）。护士长全面负责病房或部门的护理工作，以行政管理为主。

方案公布后，由院领导、护理部领导以及专家和护士长组成的评审团对全体护士的定级进行无记名投票，对特级和一级护士的确定强调严格标准、宁缺毋滥。投票结果揭晓后，由护理部主任对护士的问题进行了耐心地解惑和疏导。

3.进行科室整合

手术室护士紧缺一直是困绕护理部的重点问题。改革前，手术室仅16名护士，被分为两部分：配合医生做手术的洗手护士（固定于某一台手术帮助手术人员术前洗手消毒、穿衣、更换手术衣等工作的护士）和做其它辅助工作的辅助护士。医院每天有近80台手术，由于洗手护士缺乏，常影响到手术的安排。因此，医院把原先“各自为政”的常规大手术室、高诊手术室、门诊手术室、白内障中心手术室整合为一个手术室，人员统筹调配；洗手护士由一级护士和部分二级护士骨干担任，以保证手术配合的质量，同时增加10名年轻辅助护士。

4.调整效益分配

医院调整了各级护士的效益工资分配。新的分配制度打破平均分配的方式，实施效益工资与护士级别挂钩的分配方案。分配系数依据各部门的具体状况确定，护士长与一级护士的系数相同或接近，二级与三级护士的收入差异通过系数和夜班补贴拉开差距（见表2）。

针对护士们夜班辛苦、激励措施不到位的情况，医院采取了一系列措施。如取消上夜班的年龄界限，凡一级、二级护士都必须上夜班；根据各部门夜班护士的工作负荷，即夜间收治急诊多寡、工作繁忙程度以及病种轻重的差异，将夜班津贴调整为80元/次、120元/次、150元/次三档。

取得效果及启示

1.效果

（1）人员、岗位变动。高年资护士由文员取代10名，增加夜班护士12名，增加手术室护士10名；聘任各级护士数人，充实了临床护理队伍。抽调部分业务骨干为护理轮训人员，使每位护士都能得到培训的机会。

（2）效益工资增长。改革后护士的平均效益工资高于行政人员；护士效益工资增长67.70％，护士长增长58.84％。护士自我价值的满意度提高。

（3）学术氛围增强。护士踊跃参加各种学习、进修，学历水平逐步提高。护理部发表论文数上升28.57％。占护士总数7.5％的特级、一级护士更加敬业，科研论文质高量多、带教指导严格认真，成为护士的目标和榜样。

2.启示

（1）护士从事非专业工作，客观上就是资源浪费。事实证明，用文员“解放”护士，让护士回归护理“岗位”的做法是成功的。

（2）实行护理人员分级管理，岗位职责更加明晰。强调护理技术、拉开收入档次，使护士更加积极上进，护理队伍的整体专业技术素质得到全面提升。

（3）合理运用效益工资分配制度，使优秀护理技术人才的价值得到体现，工作主动性与创造性充分激活。

（4）技术级别和工作岗位实行竞聘，把合适的人放在合适的岗位上，更有助于充分挖掘潜力，体现人生价值。

（5）整个改革过程中，没有发生过激事件，可看出，设身处地站在对方角度看问题、谈问题、解决问题的重要性。作为管理者，与被管理者成为精神上的“知音”，“琴瑟和谐”尤为重要。