王丽峰和她的燃情岁月

文/ 本刊记者  姚 魁

王丽峰的“三界演义”

文/ 本刊记者   姚  魁   本刊实习记者   高  阳

上海、成都、北京，这三个城市为王丽峰提供了广阔的人生舞台，每一出戏她都演得异常精彩。

上海——积淀

1971年，初中毕业的王丽峰被分到中生集团上海所当实验动物饲养员，当年她只有17岁。。

四个月后，王丽峰被调到检定科，四年后被任命为党支部副书记。

没想到，在检定科一呆就是整整20年。

20年的时间里，王丽峰把生物制品整个生产流程都了解得很清楚，各种疫苗常规的检定技术，包括各种动物实验都非常熟悉。

“扎实、肯吃苦、毅力惊人……”王丽峰同事这样评价她。

那时王丽峰最大的一块心病，就是知识上的不足。

只有初中文化的她决定自学成才。从上世纪80年代开始，从补高中课程开始，大专、本科，花了整整10年的时间。

1991年，王丽峰被调到血液制剂室，离开了自己工作20年的检定科。“当时要找一个人当党支部书记，因为是新建的现代化车间，年轻人很多，不稳定，很多人打算跳槽，所以必须要有个支部书记做思想工作。”

担任党支部书记的王丽峰，来到了血液制剂室，很多东西都得从头学起。那时血液制剂室新人多，思想工作也多。业务上王丽峰也需要从头学起，从原料投浆、化浆，再到分离、深加工，之后再分装，整个过程都跟着他们干。

就这样，勤奋好学的王丽峰很快适应了新角色，多年来的积累也为她赢得新的发展机遇奠定了基础。

1997年底，王丽峰被提升为上海所的办公室副主任。期间为上海所取得22个生产文号，解决了生产瓶颈问题。一年后，她当上了所长助理，兼任办公室主任。1999年6月31日，她成为代理副所长。“分管了财务、销售、供应、质保、总务、审计等部门，确实是一个很好的锻炼。”

那一年，所里的经济效益很不好，负债率达70%，职工工资都要发不出来了，买血浆的钱要靠职工集资，市场销售也很不理想。

王丽峰分管销售以后，在了解销售的现状和销售人员的思想状况的基础上做了策略调整。

王丽峰与销售经理明确分工，统一步调，仅仅7个月的时间，上海所不仅保证工资的发放，还为全所职工增发了奖金。

3年的时间，王丽峰走访了上海所的所有客户。

在王丽峰和同事们的努力下，销售业绩上去了，2000年上海所终于走出低谷。

成都——闯荡

2003年8月，中生集团成都生物制品研究所（以下简称“成都所”）面临危机，生产经营步履维艰。集团领导找到时任上海生物制品研究所党委书记王丽峰，希望她能去成都，扭转困难局面，挽救这个曾经辉煌的企业。

喜欢接受挑战的王丽峰答应了下来，接受了这块烫手的山芋，这一年她49岁。

离开丈夫和儿子，离开生活了近半个世纪的上海，王丽峰孤身一人来到成都。

在成都上任第一天，一向好人缘的王丽峰就发现，成都所的员工对她这个“外来户”似乎并不欢迎。“在宣布任命时，成都所的人都是冷冰冰的，面无表情，也没人鼓掌，宣布完就散会了。”

9月19日，王丽峰上任第45天，成都所控股的蓉生药业有限责任公司（以下简称“蓉生公司”）出事了，财务总监、销售总监和出纳全部被拘留了。

那天，还在基层熟悉情况的王丽峰，突然接到电话：“检察院把所有的账册全封了，经营停止了，形势很严峻。”

临危受命的王丽峰，这次无疑又似雪上加霜。

随着案情的进展，蓉生公司当时的董事长被正式逮捕了。王丽峰也被迫接手公司董事长工作，压力扑面而来。“一个精神压力，一个工作压力。成都所和蓉生公司是两个独立的法人单位，两套班子，由我一个人掌舵，面对这么大的一个摊子，忙得我一天只睡两三个小时。”

整整一个月的时间，王丽峰都在跟检察院打交道，最终把这场风波平息下来了。

没过多久，成都所的债务危机爆发了。

原来，成都所当时欠信达资产管理公司1.2亿元的债务。蓉生公司一出事，这家公司怕成都所还不了，打算把这笔债务转让给一家香港公司。

“他们发来通知，规定我们在一周内把本金8100万元到账。当时，留给我们的时间只有4天，周末银行不办公。如果我们还不上，他们就把债务转移掉，蓉生公司这块优质资产也就不属于成都所了。”

王丽峰一方面向集团求助，一方面自己想方设法筹钱。

短短两天，硬是将8100万元本金全部还上了。按照协议，按期还款可以免近4000万元的利息。

接下来，信达公司也守信兑现了协议， 1.2亿元的债务危机尘埃落定。

然而，命运似乎是在有意考验这位新的带头人。

2004年5月，成都市媒体曝光全市污染大户，成都所名列“榜首”。环保单位限令整改，要求必须在年底前通过验收，否则就停业整顿。

成都所怎么会是污染大户？王丽峰召开紧急办公会了解情况后得知， 1998年的时候，成都所投了500万元建污水处理站，结果项目负责人跑了，合同也是假的。

“马上重新开始。”王丽峰一锤定音。

总投资530万元的新污水处理项目，只用了88天就顺利竣工，年底一次性通过验收。成都所还抓住此次机会，对周围环境进行绿化、美化，成了省里名符其实的环保先进单位。

“管理一个企业真的要非常投入，每个环节都不能忽略。”王丽峰感叹。

在接二连三的危机面前，王丽峰的沉着冷静和睿智多谋为她赢得了威信和口碑。

2004年正好国家发来“主副分离”的一个文件，借这个文件的机会，王丽峰决定把蓉生公司的劳动关系彻底理清。

原来，蓉生公司300名员工，劳动合同都跟成都所签，而他们的工作、待遇全部在蓉生公司，劳动关系很不明晰。

经过研究后，王丽峰和班子成员提出：“凡是到蓉生公司工作的员工必须跟成都所解除劳动关系。”

方案一提出，马上“炸锅”了。蓉生公司很多人原先都在成都所工作，有一种“铁饭碗”的感觉，如果解除劳动合同，他们就变成社会人了，所以反对声音很大。

为此，王丽峰先从蓉生公司中层干部开始，然后，与技术骨干解除劳动合同，最后是普通员工。

针对某些中层干部提出经济补偿的要求，王丽峰直截了当地告诉中层干部：“按照政策规定，国有企业到国有控股企业不给予补偿。如果谁不愿意解除劳动关系就不配在这个位置上工作。

王丽峰从来不发火，但是说一不二。“当领导还真要有点铁腕手段，不能一味地迁就，决定了的事，只要符合政策，遵守原则，就不要轻易退。”

3个月后，蓉生公司员工跟成都所解除劳动合同，与蓉生公司签订新的劳动合同，人事档案统一放到成都市人才服务机构。

人事制度的改革为蓉生公司带来了新气象。“理顺母子公司关系后，对蓉生公司来讲意味着一个很大的转变。蓉生公司成为真正意义上独立的公司。成都所就是控股，享受股东的权益，其它不再插手。”

早在2003年上任之初，王丽峰在调研时就发现了成都所的潜在危机：成都所和蓉生公司虽然合并报表的利润总额是盈利，但成都所经营出现亏损。

王丽峰决定从机构变革开始改变这一切。在她的指挥下，成都所新设立了销售部、营销委员会，改变了疫苗产品过去一直由蓉生公司代销售的现状，组建了一支高素质的营销队伍，建立了销售网络，实行销售业绩与收入挂钩的分配机制。在市场逐步扩大的同时，投入巨额资金进行基本建设。成都所的经营业绩连续两年的主要经济指标刷新历史记录。

在形成规模化生产，产品在国内占有一定份额之际，王丽峰开始瞄准国际市场。

2005年在印度北部邦发生了乙脑爆发流行，将近6000人患病，1000多人死亡。2006年，成都所出口到印度1350万人份乙型脑炎减毒活疫苗，接种后，当年因乙脑死亡的病例只有22例，与疫苗无关。良好的效果赢得了极佳的口碑。2007年又出口2300万人份。

北京——新起点

《中国卫生人才》：成都所的发展步入了良性循环，形势一片大好，您又为何来到了北京？

王丽峰：说实话，我根本就没想到会来北京。在成都3年，我付出了很多。2005年2月我在成都买了房子，2006年7月刚装修完时却接到了通知要我到北京。我必须服从组织安排。

《中国卫生人才》：您出色的表现，也赢得了不少荣誉。

王丽峰：在成都，我得到了很多荣誉。“四川省劳模”、中组部的“全国优秀党务工作者”、全国“三八红旗手”。这么多称号，我真的没想到。说实话，我不太喜欢去扬名。荣誉也是一种压力。

在生物制品行业，应该说，我的知名度是比较高的。我不是全日制大学毕业的，也不是什么专家。从一名普通的职工走到今天领导着一万名职工的老总，感到既荣幸，又有点不可思议。

《中国卫生人才》：那您到了新的工作岗位，对未来有什么期待？角色的转变怎么样？

王丽峰：我这个位置，应该考虑集团战略的东西更多一点。我的特长是组织、协调能力，来北京以后，我需要发挥总部人员的作用，按照国务院国资委的要求迅速做强做大中生集团。现在有很多东西要学习，找书本学，向身边的人学，多问、多求教。

新的岗位，对我提出更高要求。我认为，作为一个集团，必须要加强集团的控制力、凝聚力，必须要整合内部资源，形成一个拳头，打造优秀企业。当领导，一把手，必须要有权威，权威不是要靠你的位子，而是靠你的工作能力和业绩，让别人从心里信服你。

角色是多方面的，我既是导演也是演员，还是观众。对上级来讲，我是演员，必须要演好生物制品国家队这台戏；对下属来讲，我是个导演，把下属放在最合适他的位置上，充分发挥他们各自的作用；我又是他们的观众，他们在台上演戏，我在台下看，评判演出效果。