◆ 文/本刊记者  姚 魁  通讯员  潘 琪

 医院集团化改革是一把“双刃剑”，利弊相随。作为山东省首家集团化试点的医疗集团，青岛海慈医疗集团模式的代表性和探索意义值得借鉴。

1999年底，青岛市中医医院、第二人民医院、黄海疗养院共同组建成青岛海慈医疗集团，成为山东省第一家公立医院集团。

作为医院集团化道路上的先行者之一，“海慈”走过了一段不平凡的路。

“集团组建之初，很多挑战需要应对，很多困难需要克服。8年间，我们下了很大力气整合资源和打造服务品牌。”海慈医疗集团党委副书记秦璞感慨万千。

困境中起航

海慈医疗集团的成立绝非偶然。当时中国的集团化浪潮风起云涌，在政府的推动下，许多事业单位，如高校等已经纷纷开始了合并的“试水”。

此前的1996年，南京鼓楼医院与当地的口腔医院、儿童医院共同成立了南京鼓楼医院集团，拉开了中国医院集团化的序幕，这也为海慈医疗集团的诞生提供了实践参考。

海慈医疗集团组建集团之前，集团的主干力量——青岛市中医院和青岛市第二人民医院（今海慈医院）都面临着不同的危机。

青岛市中医医院作为一所三级甲等中医医院，聚集着众多的国家级和省市级中医人才，但由于地理位置偏僻、经营不善等原因，医院出现了严重的生存和发展危机。

同属三级甲等的青岛市第二人民医院地处人口密集的城市中心，医院病源丰富，发展势头迅猛，但是，在发展过程中凸显出学科整体实力薄弱，遇到了人才“瓶颈”问题。

“优势互补，资源共享，中西医结合”成为青岛市卫生局为这两家医院牵线搭桥最具说服力的理由。

经过两年多的酝酿，1999年12月18日，海慈医疗集团正式挂牌成立。青岛市中医医院整体搬迁到青岛市第二人民医院院内，原青岛市黄海疗养院也整体划归海慈医疗集团，第二年，青岛市第二人民医院更名为海慈医院。2001年集团内的黄海疗养院更名为黄海医院。

“‘海慈’意喻‘海融真情，慈爱人生’，这也是集团形象。”秦璞副书记介绍说。

 提到“融”字，秦璞加重语气：“集团成立之初，发展第一要务就是把‘融’落到实处。”

在集团组建之初，中西两家三级甲等医院相处起来并不融洽。

“原中医院的很多职工产生了寄人篱下的失落感，而原青岛市第二医院的职工有种被人挤占生存空间的‘被剥夺感’。”

“人与人、科室与科室、学科与学科、中医与西医以及不同文化之间都需要进行‘融合’。”

在这种情形下，集团的领导班子开始谋划一整套方案，期待产生“1+1＞2”的整合效应。

整合之策

酝酿、实施资源的整合与优化配置是集团化后最重要的布局。

“此间，人的整合又是最为关键的。”采访中，秦璞一再强调，“如果整合成功，这就是催化剂与加速器，它能促进医疗集团整体能量的充分释放。”

在整合中，海慈医疗集团想到的第一步就是人力资源的整合。

“两家医院合并，行政机构叠加，组织机构由此庞大，重复的机构面临被裁撤，因此产生了不小的阻力。”

三家医院合并时，集团内部存有三套职能班子，共有60多人，近30个科室，工作过程和审批程序比较繁琐、缓慢，工作效率较低。为此，集团根据职能定位，进行了大刀阔斧的整合。合并后，职能科室只剩11个，人员不足30人，撤消了各医院的管理职能，强化垂直管理，同时重视集团运营中制度、规则和流程的管理，推行精细化管理制度。

“现在，整个集团就一套领导班子，职能科室、后勤中心、物业中心都实现了一体化，消除了中间冗余的管理层次和条块分割，大大减少了管理成本，提高了工作效率。”秦璞欣慰地说。

海慈医疗集团之所以成功地完成这一改变，除了得益于集团领导班子的魄力和决心之外，还因为集团是具有明晰产权的医疗联合体，是名副其实的法人代表。“集团内的各个医院的法人代表都是吉中强总院长。”

与此同时，集团的领导班子着力职能科室一体化实现业务科室的“优势互补”式整合。

医疗集团领导班子达成的共识是：集团要想在规模上和技术上都有所发展，就必须要做好专业特色，进行业务科室整合，改变科室“小而散”的格局，让社会接受、认可集团优势和所具有的特色专科。

这一切实现起来并不轻松，其难度之高、阻力之大出乎集团领导班子的预料。“头两年，最先合并的几个科室相处并不融洽，中医和西医之间产生了内耗，不得已又把他们拆分开。”

提到科室的合并，秦璞说：“在这7年中，合了分，分了合，反复了三个回合。”

实践让青岛海慈医疗集团的领导班子逐渐摸索出一套行之有效的整合方案。“重新合并一些科室时，我们吸取过去的教训，采取办法扬长避短。”

集团组织专家对相关的科室进行科学论证，结合发展前景，寻求诊治水平的突破和创新，如：中、西医肾内科，中、西医消化内科，中、西医呼吸科，中、西医肿瘤，中西医妇科等科室，都已顺利度过了整合“磨合期”。

在业务科室融合的过程中，海慈医疗集团确定了学科的特色优势和功能定位，强调中西医并重，优势互补。

海慈医疗集团不仅对这些科室进行了人员、床位和医疗设备的重新组合，还根据整合后各科室的具体情况制定了配套措施，并给予一定的政策倾斜，同时注重职工意识的调整。

对于那些合并时机不够成熟的科室，如：中、西医儿科和中、西医心内科，海慈医疗集团采取静观其变的态度。

“随着时间的流逝，整合也会变得越来越容易。”秦璞深有体会地说。

这种表述背后其实是医院人员之间特别是学科带头人之间相互认知程度的不断提高和中、西医相近科室优势与劣势之间互补的逐步实现。

通过整合，各科室的整体能力都有所提高，在中西医结合上取得了显著的成效。床位增加了，科研方向明晰了，学科也越做越大了，大家也都会从中受益。秦璞感慨道：“实践证明，这条路走对了。”

历经8年时间，海慈医疗集团初步完成了“人”的整合，此外，集团还并行不悖地实现了“财”与“物”的统一管理。

后勤管理方面，集团进行了后勤采购改革。整合中，强调服务意识，建立和完善了后勤热线服务，实行每月一次的集中采购会议制度，建立资源共享机制，为科室和病人提供了方便和快捷服务。

“集团的财务由原来的三家医院分业管理到现在的集团统一管理；集团的影像中心、临床检验中心、药学部都同时为三家医院服务，实现了资源共享。”秦璞说，这样做“有效避免了医疗资源的重复购置，提高了医疗设备的使用率，大大降低了医疗成本”。

“温馨海慈”深入人心

在整合“人”、“财”、“物”的同时，海慈医疗集团着手打造“温馨”海慈的医疗服务品牌。

2001年，青岛海慈医疗集团在青岛医疗行业中率先开始创建“人文医疗、温馨海慈 ”的医疗服务品牌，开展“医前—医中—医后”全程优质服务。

“‘医前—医中—医后’全程优质服务的理念和实践走在了全国同行的前列。”秦璞自豪地说。

集团提出了“只要是病人需要的，就是我们要做的；只要我们去做的，就应是病人满意的”的医疗服务理念，树立以人为本的服务意识，实行医护质量标准化、服务方式人性化、诊疗过程个体化、医疗环境整洁美化的“医疗—护理—服务—后勤全员互动”模式，不断拓展和深化“温馨海慈”服务品牌的内涵，让病人在海慈真正体会到了“视觉”、“听觉”、“感觉”的满意。

2006年，“温馨海慈”被评为青岛市优质服务名牌。“温馨海慈”与青岛海尔集团的“真诚到永远”、澳柯玛集团的“没有最好，只有更好”一样，成为青岛市民耳熟能详的服务品牌。

“作为青岛市唯一一家集中医、西医、中西医结合于一体的公立医院集团，专业学科的建设和发展也是打造‘温馨海慈’奠定了坚实的基础。”秦璞强调。

“温馨海慈”品牌在社会上得到广泛认可的同时，集团员工对集团的认同感也日渐增强，真正从心理上实现集团“人的统一”。

成立8年来，海慈医疗集团一步步将“融”字落到了实处。

与集团成立之初相比，财政收入增长了146.70%；门急诊量增长了11.79%；出院人次增长了41.52%；手术次数增长了77.42%。

对于今后的发展道路，秦璞很有信心地说：“医院集团化没有现成的模式，前进路上还有很多未知数要探索。只要我们把握好发展方向，就一定能探索出医院集团建设中的新规律、新特点，找到应对的新办法。”

（文中图片由青岛海慈医疗集团提供）