◆ 文 / 张  宏

单纯靠技术或经验来挑选管理者或一线职工，通常得到的结果会达不到预期的要求。胜任力与绩效的关系就像DNA与人的关系一样。潜在的胜任力因素虽然不太容易察觉，但却能在很大程度上指导和控制“表面行为”。因此，运用胜任力方法招聘和选拔核心岗位职工，将会使组织减少由于错误雇用而造成的损失。

什么是胜任力？

胜任力被定义为一个人的潜在品质，这些品质能够让他们在特定的工作、职位或情境中表现出出众的绩效。这是美国哈佛大学的著名心理学教授戴维·麦克利兰（David McClelland）所命名的一种能够替代传统能力测验和智力测验的方法。正如冰山模型所描述的，胜任力也有不同的层次。冰山浮出水面的部分是胜任力中比较容易辨明和测量的，例如知识和技能，而更多的沉在水下的部分则是难于甄查的，但这部分胜任力在绝大多数情境下却是更为重要和更为核心的。

各个层面的胜任力在人力资源规划中所起的作用是不同的。最上层的胜任力水平——知识和技能，通常也是最容易培训和发展的，而越往下的胜任力水平，则相对在培训和发展上也更为困难。因此，在招聘和选拔过程中，如果能够辨别出哪些人拥有这些深层的胜任力，并聘用和筛选这些人，就要比盲目招入后再对其进行短期培训效果好得多。打个生动的比喻，找一只哪怕最笨的松鼠，也比训练一只最灵活的兔子爬树要容易。

此外，对于较为复杂的工作或职位来说，例如高层管理职位，那些处于冰山底层的胜任力特征对绩效的贡献，会比处于冰山顶层的胜任力特征对绩效的贡献要大得多。如果在选拔时只考察知识和技能是否合格，那么在这类工作上选对人的可能性就会显著降低。

在医院里，经常会看到年轻有为的主任医生，他的职业晋升道路前方就是医院的副院长、院长，从专业职位进入管理角色。这种晋升就很有可能遭遇失败。当然，这并不是说应该让技术职位的从业人员一直就担任技术职位，因为在我国大多数医院确实有许多从技术职位成功转型为管理职位的案例。但是，在选拔过程中，应该综合考虑候选人的各项胜任特征，尤其是处于冰山底层的深层次特质。如果不能达到，还可以考虑对其进行系统的胜任特征培训。如果单纯用知识和技术作为选拔判断依据，不仅会对个人产生影响，还会危害到组织发展。

在定义胜任力时，需要区分两种类别的胜任力：

◆基准胜任力（Threshold Competencies）：这是任何从事该项工作的人都应该具备的让工作有效进行的特征品质。但这部分胜任力并不能区分出绩优者和绩平者。例如，一名合格的护士长不但需要有足够的护理知识，而且护理技能也要非常熟练。但仅仅拥有护理知识和技能，却还不能保证这个护士长是否优秀。因此，护理知识和技能就可以认为是护士长这个岗位的基准胜任力。

◆辨别胜任力（Differentiating Competencies）：这是绩优者拥有，但绩平者缺乏的胜任特征。例如，一名优秀的护士长需要有责任心、同理心（指能设身处地理解他人的情绪，感同身受地明白及体会身边人的处境及感受，并可恰当地回应其需要）和沟通协调能力；同时还需要具备管理上的一些特质。责任心、同理心、沟通协调能力、发展护士下属等就被认为是护士长这个岗位的辨别胜任力。

基于胜任力的招聘、选拔方法的优势

基于胜任力的人力资源管理方法，是参考工作中绩效表现最优秀的人群而制定的。因为胜任力模型只是一种理论框架，其本身并不可能发挥独立的作用，只有将胜任力融入到招聘、选拔、培训、绩效管理等人力资源管理实践中，胜任力的价值才能得到体现。而相应的人力资源管理流程也就演变为基于胜任力的人力资源管理流程。组织可以通过雇用拥有这些胜任力的人提高组织的整体绩效，也可以通过设计一些具有高针对性的培训计划来发展基本的胜任力，以帮助绩平者能够上升到高一层次水平。基于胜任力的选拔过程能够帮助组织在招聘、发展和提拔绩优者上提供一个稳定而有效的参考框架，避免组织在这些人力资源环节中遭受直接或者间接的损失。当在组织中实施基于胜任力的人力资源管理后，可以提升个体和团队的绩效，为组织建立起一只强劲和灵活的员工队伍。

建立和使用基于胜任力的招聘、选拔体系

一个基于胜任力的招聘、选拔体系，从建立到实践，需要经过四个阶段（如图所示）。每个阶段根据最后实践运用对象的范围和深度可能有较大的差距。但从经验上看，每个阶段都非常重要，跳过其中哪个阶段，都会导致最后的结果不能达到预期的标准。

1. 建立胜任力模型的准备

根据目的，选用适当的方法来获得建立胜任力模型的数据。

◆行为事件访谈

行为事件访谈是目前收集胜任力数据最有效的方法。它的本质是一个结构化的访谈，与我们熟知的关键事件访谈相似，但它更多的关注个体以及他们所表现的特质。从行为事件访谈中不仅能够总结出胜任特征，同时还得到了丰富的背景信息资料，这些背景反映了胜任特征是如何体现在具体行为之中的，以及各种胜任特征是如何有机整合在一个关键事件之中的。

◆专家访谈

这里所指的专家是广义范围的专家，他们包括所有熟悉目标职位的人，例如该职位的明星员工、特殊客户、人力资源专家，以及直接管理者。访谈可以单独进行，也可以采用焦点座谈的形式进行。

◆问卷调查

虽然这是一种从广大群体中快速获得数据的方法，但因为它能够提供的选项有限，且开放式题目通常得不到有效的反馈，因此通过问卷调查所获得的信息将会比较有限，缺乏信息的丰富性。

2. 建立胜任力模型

通过比较绩优者和绩平者数据之间的差异，能够得到那些可以鉴别出绩优者和绩平者的胜任特征。如果两组效标（作为效度检验的标准）人群选择得足够突出，他们之间所表现的差异应该是非常明显的。通常，通过分析这两个群体表现出某个特征的频次，检验两者之间的差异是否达到统计显著的水平，从而判断该特征是否属于这个岗位上的胜任特征。

通过比较“胜任力词典”，从而对分析出的胜任特征的不同水平进行定义和描述，并运用行为样本进行一些事例解释。通常还需要进行因素分析以建构胜任力模型，以明晰各个胜任特征之间的关系。

3. 根据胜任力模型开发测评工具

传统的测评是零散的，缺乏系统性和针对性。而基于胜任力模型开发的测评工具，则更多关注于目标岗位所需的胜任特征，从而围绕如何甄别出这些特征设计出一套测评工具。目前，评价中心（指在多个维度，使用多种测评方法，由多个评价者评价一组人群或某个个体）是一种流行的测评方案，它融合了多种测评方法，同时动用多个考官对多个被测评者进行评价。在此基础上，如果再加上胜任力模型所确定的几个测评维度，就构成了我们在招聘和选拔时所需要的基于胜任力的测评工具。

评价中心的具体测评手段包括笔试、心理测评、情境模拟、面试等。将这些测评手段通过胜任力有机地结合在一起，扬长避短，能够更好地发挥这些测评手段的优势，同时也会大大提高组织招聘选拔的科学性和有效性。

4. 运用基于胜任力的测评工具进行招聘、选拔

虽然这是发展胜任力模型的最后一个环节，但是我们应该在建立胜任力模型的早期就开始考虑胜任力应用这个问题。胜任力模型的形式以及选择采用什么样的“胜任力词典”内容，这都需要依据胜任力模型的应用实践来确定。一般来说，目前运用得最多的还是招聘选拔项目。

在这个阶段更多是组织方面的工作。组织包括考官的组织和考务的组织。按照一套标准的招聘、选拔流程来组织相关的人力资源实践活动，同时，将测评结果呈交给决策部门，并追踪招聘、选拔结果，以获得胜任力模型的有效性验证指标。完成这个阶段，整个招聘、选拔体系可以说告一段落，但同时，这又是下一次招聘、选拔的起点。因为胜任力模型是一个动态结构，在以后的招聘、选拔实践中，可能未必需要像第一次那样重新建构一个崭新的模型，但对原有模型做一些验证却是非常必要的。