◆ 文 / 葛利荣  刘叔才

随着卫生机构所处内外环境的变化，目前的人力资源管理体系固有的局限日益显现，需要开发新的人力资源管理体系。美国著名心理学家麦克利兰提出的胜任力理论为构建新的人力资源管理体系提供了全新的方法和视角，对克服当前人力资源管理领域的局限具有重大意义。我国对胜任力的研究始于20世纪90年代，主要研究对象为企业的中高层管理者。本文则将目光聚焦在基于胜任力的卫生人力资源绩效管理体系的构建上。

胜任力与绩效的关系

自麦克利兰首次提出“胜任力”概念以来，国内外学术界对胜任力的研究越来越多，其研究内容主要集中在三个方面：胜任力的界定、胜任力的分类和胜任力模型。多数学者认为，胜任力是直接影响工作业绩的个人条件和行为特征，具体包括：知识、技能、社会角色、自我形象、人格特质、动机（需要）等。根据胜任力特征的显现程度不同，可将胜任力分为两类，即外显性胜任力和内隐性胜任力。通常用最著名的胜任力冰山模型（见图1）来描述。外显性胜任力主要包括知识和技能等，是冰山模型漂浮在水面上的部分，很容易被发现和后天培养；内隐性胜任力主要包括社会角色、自我形象、人格特质和动机（需要）等，是冰山模型的水下部分，不易被发现，并且难以培养，是区分绩效优异者和绩效平平者的关键因素。

基于胜任力的绩效管理体系的构建

基于胜任力的人力资源绩效管理体系不仅仅包括胜任力模型建立、个体胜任力管理（即获取、使用、激励和开发）以及胜任力的整合，而且还使绩效管理覆盖了绩效产生的全过程，包括绩效目标的设定、绩效监控、评估和反馈等一系列相互交叉、相互联系的环节。

1. 建立以绩效管理为目的的胜任力模型

建立胜任力模型时，通常都是针对具体工作职位，会因组织、职位类别、职位水平不同而不同。但是人们可以建立各行业通用的胜任力模型。卫生部人才交流服务中心的李峰、方素珍等人将胜任力研究引入卫生领域，提出了医院院长、疾病预防控制中心主任、社区卫生服务中心主任和乡镇卫生院院长四类卫生机构管理者胜任力模型。

以绩效管理为目的的胜任力模型，不仅要清晰界定每一个具体的胜任力，而且还要具体描述员工为胜任某一职位或实现特定绩效目标而必须做出的具体绩效行为。

2. 获取、使用、激励和开发个体胜任力

确定了与成功绩效相关的胜任力模型以后，就把这些胜任力与组织的业务以及人力资源管理体系建立起直接的联系，保证组织的人力资源管理体系集中于获取、使用、激励和开发这些核心岗位所需的胜任力。其中，获取组织所要的胜任力主要包括人力资源规划、招募与甄选、工作分析和工作评估等内容；合理使用胜任力主要包括人员配置、员工流动、员工职业生涯规划等内容，主要强调胜任力与岗位的匹配。

3. 构建组织核心胜任力——整合胜任力

通过将员工个体的多种资源，如知识、技能、动机、努力、合作与组织战略导向整合提炼成组织胜任力，构建组织核心胜任力，结合组织关键成功因素进而形成组织竞争优势，这样的组织胜任力可称为高绩效的组织胜任力。组织胜任力背后所表达的管理理念诠释了员工个体的知识、专长及他们共同的知识。员工的个体胜任力是影响组织胜任力发展的基本因素。

4. 绩效目标的设定

由于绩效包括结果绩效和行为绩效两个部分，因此，基于胜任力的绩效管理在绩效标准的设计上既要设定胜任力工作目标，又要设定胜任力发展目标。

工作目标的设定。工作目标的设定是一个自上而下的目标确定过程，通过这一过程将个人目标、部门或团队目标与组织目标结合起来。在工作目标的设定过程中，应注意以下几个方面：首先，个人目标应与部门或团队目标保持一致。个人目标的实现应能促进部门或团队、组织目标的实现。其次，工作目标的设定应建立在认同和信任的基础上，个人参与工作目标的制定，并通过管理沟通形成绩效承诺，便于个人自我监控，避免出现组织目标最终无法实现的状况。第三，所确定的工作目标的表述应简洁明了。第四，应确定主要目标，一般为5～7个目标，而且每一个目标都应赋予权重，按重要程度降序排列。最后，每一个目标都应有可衡量的标准，所定标准应尽可能量化，可根据可量化的程度选择数量、质量、时间、成本等作为衡量标准。

发展目标的设定。在设定工作目标的同时，还应该确定和认可相应的工作行为要求，即胜任力特征。而确定胜任力特征的要求的方式就是建立该岗位要求的胜任力特征模型，通常包括如下五个步骤：第一步，确定绩效标准；第二步，选择效标样本；第三步，获取效标样本有关的胜任力特征的数据资料；第四步，分析数据资料并建立胜任力模型；第五步，验证胜任力特征模型。

5.绩效监控、评估和反馈

绩效监控是基于胜任力的绩效管理体系的基础，也是常常被忽视的一个过程。在绩效管理实践中，监控的主要功能是保证员工能够按照设定的绩效目标完成工作任务。绩效监控主要采用四种形式：绩效辅导、绩效咨询、绩效的进展回顾和绩效的自我监控。

传统的绩效评估一般是按固定的周期（一个季度、半年、一年或更长时间）以正式方式进行，这些评估方法总是把员工个体看作影响工作产生的唯一因素。而基于胜任力的绩效评估是按照工作目标和发展目标，采用一定的考评方法，评价员工工作任务的完成情况、工作职责的履行情况和胜任力发展情况，并将上述评估结果反馈给员工。它强调将正式、定期的评估与上下级之间非正式的经常性沟通、对话结合起来，可以是每月、每周甚至每天一次，并且基于胜任力的绩效评估既重视绩效结果，也重视胜任力表现。绩效评估的结果不仅作为人力资源配置和薪酬管理的依据，而且更作为胜任力获取使用、激励和开发的依据。

基于胜任力的绩效反馈不仅仅是主要管理者和员工个体对绩效评估的结果进行沟通和达成共识的过程，而且还是主要管理者和员工个体发现绩效目标未达到的原因，并找到改进工作的办法和措施的过程。

基于胜任力的卫生人力资源绩效管理体系

1.应用范围

基于胜任力的卫生人力资源绩效管理体系是以卫生机构的员工个体胜任力为基础的，而任何卫生机构的员工个体完成岗位绩效目标都必须具有相应的胜任力，因此从理论上讲，几乎所有卫生机构都具备采用这一新的卫生人力资源管理绩效管理体系的可能性。但从目前卫生人力资源管理的理论和实践来看，基于胜任力的卫生人力资源绩效管理体系较适合于卫生机构中的知识型员工和高层管理者，这是因为知识型员工和高层管理者，相对其他类型的员工而言，在达成绩效目标的过程中更加依赖于知识、技能等胜任力的特质，也更加渴望通过胜任力的不断提升来实现其职业发展目标，还容易认同和接受基于胜任力的卫生人力资源绩效管理体系。

2.特点

与传统的绩效管理体系相比，基于胜任力的卫生人力资源绩效管理体系主要具有三大特点：①胜任力模型提供了客观的优秀绩效的行为标准，建立了对优秀绩效的期望，同时既设定了胜任力工作目标，又设定了胜任力发展目标，有利于绩效的监控、评估与沟通反馈，从而有利于员工个体的成长、进步与组织的发展。②将胜任力模型作为培训与开发要求评估及培训内容、形式设计的依据，有利于区分对绩效影响大小的培训与开发项目，确保培训与开发的重点是影响工作绩效的知识、技能和人格特质等，避免盲目跟风。③基于胜任力的绩效评估将员工的胜任力表现作为绩效纳入评估体系，既有利于鼓励员工不断提升自己的胜任力，又有利于组织目标的实现，进而促使组织获取持续性竞争优势，避免了只注重组织目标实现而不利于员工自身发展的短期化行为。

参考文献略