文、图/本刊记者 朱建春

互动关键词：胜任力模型 人才招聘 风险化解 人力资源盘点

卫生部人才交流服务中心胜任力沙龙第一期阵容

嘉宾主持       郭   岩       北京大学公共卫生学院教授、博士生导师

主持人         方素珍       卫生部人才交流服务中心顾问

互动主持       张   宏       卫生部人才交流服务中心人才研究中心研究一处负责人

       李   琪    卫生部人才交流服务中心人才研究中心研究二处负责人

参与嘉宾                    

       李国勤    中国医学科学院    党委副书记

       刘秀琴    北京医院       党委副书记

       王立新    北京医院       人事处长

       武   瑶    北京朝阳医院       人事处长

       吕   进    北京大学第一医院       人事处副处长

       李锦香    北京第六医院       人事科长

       黎   立    北京道培医院       院长助理

2007年3月21日，卫生部人才交流服务中心第一期胜任力沙龙在京举办。来自中国医学科学院、卫生部北京医院、北京大学第一医院、北京朝阳医院、北京第六医院、北京道培医院等多家机构的人力资源管理者与卫生部人才交流服务中心人才研究中心进行了充分互动。人才研究中心该项目研究人详细介绍了胜任力的概念和应用，以及课题研究的相关情况，与参与者们紧紧围绕人才招聘这一具体问题展开了充分讨论。该沙龙由卫生部人才交流服务中心人才研究中心、北京卫人人力资源开发中心、《中国卫生人才》杂志社联合主办。

招聘过程中的人力资源管理工具选择

郭  岩：现在招人，如果招的是研究生，一般情况下，第一看他是什么学校的，第二看他的导师是，第三看在他导师的学生里面他水平如何，第四看他毕业论文什么题目、论文做得怎么样。大家在医院的招聘中是一种怎样的思路和流程呢？

刘秀琴：我们北京医院所有新进人员，包括大专生，人事部门都要和用人科室一起去考核。面试的时候，一是了解其对医院的文化、对医院的历史是不是很清楚，是不是认同我们医院，为什么愿意到北京医院来，等等。再一个就是对团队有没有归属感。可能在考察能力方面反倒次要一点，因为能力随着时间和老师的指导还是能够加强的。

王立新：对于个人的基本素质，比如沟通能力、价值观、人品怎么样，仅凭面试是考察不出来的。另外，选拔专业技术人员，能不能用一个选拔干部的标准来衡量呢？今天了解到胜任力，以后可能还要同人才中心加强联系，看不同专业、不同序列的专业技术人才究竟需要什么样的胜任力。

武  瑶：我们北京朝阳医院每年招聘期间，都收到特别多简历，说实在的，我们没有精力每一份都认真筛选，只能是把有意到朝阳医院工作的人的简历分类送到各个科室，由科主任组织考核小组进行考核。医院每年把招人指标通过各种形式公开。选人还是侧重于名校。面试时，更加侧重其沟通能力，还增加了心理测试，以从多个角度反映应聘人员心态是否正常，能否在工作中与人有效沟通。

人才招聘风险与化解

郭  岩：选人具有很大的风险，选错了人来了又不能走，这最矛盾。要解决那些头疼的问题，必须把好进人关，所以适合医院具体文化要求的胜任力模型特别重要。

李国勤：我也有同感，事业单位与企业从目标、组织环境、运行机制等各方面都很不同，也缺少充分的用人自主权，并不总是追求组织的最大效益。因此，适用医院具体文化要求的胜任力模型特别重要，我们一定要不断探索。

黎  立：胜任力这个主题很适合于我们道培医院。我们最关注的就是人员选拔以后的绩效问题，关注人才使用的成本和如何把人才成本化解为医院发展的资源。在人才招聘时会有很多很多困惑，其中就包括对人员素质的一个全面评价。医生进来以后，应该是作为组织发展的一个核心生产力，因此除了考虑他的专业技术以外，还包括很多方面，比如情商、动机、心理素质等等。怎么了解他的动机？如果有一个模型去评价他，当然非常好。因为如果模型的预测性比较好，据此降低由于用人风险导致的成本是可以实现的。此外，关于胜任力模型和组织现有的绩效考核体系怎么样联系？基层可能更加关注具体操作，怎么招聘到适合组织的人才。

张  宏：如果把胜任力和绩效联系起来，肯定非常有效，这是毫无疑问的。此外，胜任力方法的优势就是考察处于“冰山”底部的特征，除了知识、技能，刚才提到的动机、情商等都在胜任力方法的考察范围之内。至于具体操作的问题，下一次沙龙中我们将涉及到。

吕  进：我是北大医院的。因为是教学医院，所以每次在留用毕业生的时候，也是遇到了不少困惑。各科室都有大量自己培养的毕业生，所以他们都希望留下自己比较了解的人，结果每年留用北大医院的毕业生要占到80%左右。这可能就造成学科发展失衡。每年院方也会干预，但其实也是很难贯彻下去。所以招聘成为特别头疼的问题。

张  宏：这里涉及一个人才规划问题。在这个规划里需要什么岗位，然后才能进一步确定这个岗位需要什么样的人。这之前可以进行一个人力资源盘点，在盘点的时候，就可以运用胜任力方法判断现在每个岗位人员的胜任情况，并根据历年的数据分析，了解哪个岗位流动性强，或者有潜在的流动可能，哪个岗位缺少储备人才等信息。

郭  岩：这可能需要每年都进行一次人力资源盘点，不但人事部门自己心里有数，院长和各个科主任也要心里有数。

武  瑶：对研究生以上学历的人员，我们建立一种准入制度，第一年考核成绩优秀的同志，转为正式员工。今天了解到胜任力的研究，感觉确实很有帮助。我们现在可能还局限于专业的考试、外语的考试、面试以及心理测试这几个环节上，比较基于胜任力的测评方式，在组织测试上显得不够严谨，这可能会在公平性上打一些折扣。此外，进人严格把关了，如何把他培养成专业人才，这是人力资源管理者应该思考的一个问题。胜任力模型提供了一种新思路，如果我们把他们作为一种后备人才进行培养，那可能也是激励机制的一个方面。可能就是因为我们没有注意胜任力的延续性，只是把好了进口关，而在中间使用的过程中注意较少。

李锦香：北京第六医院是一个区级医院，在二级医院中可以算龙头老大。刚才朝阳医院介绍，不管什么层次的人才，全部进行人才派遣，其实我们特别希望采用这种方式，但是作为二级医院，也有实际的困难。比如聘用合同，有试用期，但是如果真的试用不合格，很难马上辞退。

胜任力模型的使用

郭  岩：刚才介绍的是一个管理的研究，这和管理的实践还有较大的距离。怎么把胜任力的管理原理转化成管理过程中的“傻瓜相机”？在这里面我们需要做些什么？

方素珍：胜任力的研究，必须首先摸清一个底数，对岗位有一个了解，然后通过胜任力设定岗位的标准。根据岗位要求，加上一些诊断，把每个岗位的胜任力要求测定出来，以后进人就应该依据这个胜任力定一个标准。现在大家说的各种方法，也是有效的，可能再补充进胜任力方法，能使其更完善。这样在盘点人力资源的情况下，结合目标，根据规划，了解一个岗位应该有多少人，也就是后备人才的排队和培养。培养不是所有人都上一样的课，而是根据岗位胜任力要求，测试其胜任力缺什么，然后有针对性的培养，那么培养就更加有效。胜任力的每一个胜任特征都有一个定义，有一个标准，对应一个行为表现，从而朝着更公平的方向发展，相对客观一些。

张  宏：目前已经完成的胜任力课题研究是一种通用的胜任力模型，和本地化、组织化的模型是有一定差距的，这个差距就是通用模型的来源是比较广泛的，和具体某个医院的胜任力模型是有差别的。通用模型的意义在于可以在帮助人们建立本土化模型的时候节省大量的时间，可以在借用通用模型的关键部分的基础上，根据医院具体的特异性要求，对通用模型进行修正和调整，从而建立医院自己的模型。胜任力模型的建立就是从实际中获取数据来支持你的工作，一旦建立起来，对于公平、公正、公开地选拔人是非常有帮助的。另外，胜任力模型本身就是一个动态的过程，构建以后需要进行调整和维护。

方素珍：研究就是为了应用，现在也不是没有应用。我们提出了医院院长、疾病预防控制中心主任、社区卫生服务中心主任和乡镇卫生院院长四类卫生机构管理者胜任力模型。在实际中，给哪家单位设计一下，是可以应用的。现在我们又做了护士和护士长的，我们的想法，就是今后在医疗单位一些重要的岗位上，在具体单位里，结合发展目标、组织文化、组织结构和目前的人员结构情况，挑一些关键的岗位，先做模型。因为方法都是一样的，建造它自己的模型，同时也在实践中找到具体的应用。此外，我们这两年已经在卫生部机关公务员招考中做了胜任力测评，效果很好。实践的过程是修正的过程，也是探索的过程。

黎  立：胜任力研究主要的产出是一个胜任力词典，那么词典怎么细化？就是让我们各个医院可以具体应用。我们申请做一个试点，在座的医院有兴趣的也可以加入进来，和卫生部人才交流服务中心共同完成后续的研究工作。

郭  岩：沙龙应该成为一个系列交流，因为不可能一下把所有问题解决。今天已经展开了充分的讨论。人才中心在卫生领域第一次进行了胜任力模型的这样一种探索。确实给我们大家提供了一个理论，一个思路，而且不断发展完善。希望通过双方互动，真正服务于管理实践。